?

績效管理的十大困擾

績效管理的十大困擾
許多企業都在實施績效管理,希望以此讓企業取得更好的績效。但是,實施下來多數都比較失望,因為他們深切體會到,要想讓績效管理獲得成功實在不易!
我們曾對超過5000人的職業經理人做過調查(80%是人力資源干部,20%的是其它管理人員)。當時采用的是開放式的調查方式,調查結果顯示,他們工作中最大的困擾,最難做的工作,幾乎都是“績效考評”,而緊接其后的是“制定激勵性薪酬方案”。

   另外還有一個針對美國的1320名的高層管理者的調查:僅只有15%的管理者確信,他們企業的業績評估體系很好的幫他們實現了經營目標。盡管美國企業的總體管理水平比中國高,但從這個比例看出,也不是說所有的美國企業管理都好。并且,調查結果還顯示,有多達43%的管理者認為,他們的評估體系運作不良,成效不佳。

    所以,我們說,不僅是咱中國企業覺得績效管理難,美國企業也同樣覺得難。那么,績效管理為什么難?是什么因素導致我們的績效管理搞不好?又是什么東西在困擾著我們?
根據多年企業管理顧問和管理培訓經驗,我們總結出績效管理的十大困擾。也正是這十大困擾導致績效管理的失敗。

第一大困擾:績效考評不考評績效;
  績效考核到底應該考核什么東西?我這里有一個案例講給大家聽聽:

  景興達電子公司是我的一個客戶,半年前,決定實施績效考評,并采用浮動工資制,浮動工資的多少依據績效考評結果發放。他們整個公司根據不同的崗位分成“管理人員,技術人員,業務人員”三大類。三類人員分別使用三張不同的績效考評表,每一張績效考評表都包含三大方面的指標:工作態度、工作能力、工作績效,每月考評一次。在第一次績效考評的那幾天,由于指標無法客觀衡量,很多人都不知道如何打分,考評結果讓人啼笑皆非。在人力資源部的努力下,考評堅持了5個月,基本上是走形式,后來,公司決定取消績效考評。幾個月的績效考評最終草草收場,不歡而散,變成了一場風波而結束。公司章總和人力資源部楊帆經理都在反思,知道考評有問題,但是,不知道問題出在哪里。

  那么,問題到底出在哪里呢? 問題就出在考評指標上!設想一下,全公司這么多不同的崗位,僅僅使用三套考評指標來分別考評“管理人員,技術人員,業務人員”,能行嗎?以“管理人員”為例,試問大家,什么叫“管理人員”?公司的老總是不是管理人員?一個部門主管算不算管理人員?事實上,每一位管理人員,其工作職責不同,工作任務也是不一樣的。既然他們干的工作不一樣,又怎么能夠拿同樣的指標來套呢?

  另外,“工作態度、工作能力”,這些并不是他們的工作內容,為什么要拿來考評呢?這樣考評的結果,往往會導致“工作和考評兩層皮”,設想一下,如果要做的事情不考評,員工干嘛還要認真做呢?并且,考評的內容,根本就不是員工們正在做和要做的事情,這樣的考評還有什么意義呢?

  也就是說,上面案例講到的所謂的績效考評,根本就沒有考評績效。這樣的情況在很多企業都存在,只是體現的方式不同而已。例如:有的企業實施的所謂的績效考評,全公司所有的人統統使用一張考評表,考評項目當然都是一樣的“德、勤、能、績”四大方面。為什么在績效考評中考評這些東西?績效考評就應該考評績效,干嘛非要把“德、勤、能”也攪在里面?我們這樣說,并不是認為“德、勤、能”、“工作態度、工作能力”不重要,它們很重要。但是,不要把這四樣東西放到一起考評。而是應該放到“員工招聘/干部晉升/任用/崗位調整”等等的考評上。不要把這么多內容統統都放到績效考評這個筐里!這個筐的容量是有限的,這個筐的設計是針對“績效”的,并不適合裝別的東西。

  那么,什么是績效呢?所謂的績效,就是該崗位的職責履行得如何,對任務完成得如何?該干的活,干得如何?這才是績效。其余別的東西都不是績效,就不應該放在績效考核中。所以,應該是員工做什么就考什么,沒干的事情根本不要考評!

    由此,我們還應該有一個結論,那就是:考評之前必須要做一件事,就是明確每一個崗位的職責和任務。如果各個崗位的職責、任務都不清晰,不知道各個崗位該干什么,那么憑什么說人家干的如何呢?
并且,有些內容根本不要考評。例如,“工作態度”。你說我“態度不好”,你態度還不好呢!憑什么啊?結果是吵架。

  還有一種情況,大家都打成一樣的分數。當然,關于“工作態度”并不是絕對不能考評。要分清楚情況,如果是服務業,例如,酒樓,賓館或旅行社。那么“工作態度”就是提供給客戶的服務的重要組成部分,員工的“工作態度”將會影響這類企業的服務質量。當然,“工作態度”也就是員工的工作內容了。我們說過“干什么,就考評什么!”,這種情況下,當然就應該考評“工作態度”!

  但是,這時,我們應該把“工作態度”分解成一些具體的行為規范。對不同的崗位,應該作不同的分解。例如:酒樓的迎賓小姐的工作態度就應該是:“1、面帶微笑,2、雙唇微開,露出牙齒,3、目視客人,上身向前微傾4、右手展開,向酒樓方向呈45度角指引客人,5、同時說道:歡迎光臨食為天酒樓,請問……?”這就是迎賓的“工作態度”!考評指標中,并不出現抽象的“工作態度”這四個字,而是一些可以客觀衡量的行為規范。
還有,為什么我們做績效考評的時候,又經常說“KPI-關鍵績效指標”呢?因為,我們的精力和資源是有限的。如果我們把考評指標弄了一大堆,二十幾項,亂七八糟的東西很多。考評就會實施不下去。所以我們不是什么都去考,而是只抓最重要的,把它們設成KPI。站在被考評者的角度,考評指標有什么,他們就重視什么。所以,我們不能把一個人所干的所有的內容都考評,否則,就無法突出重點,而導致考評過程復雜。考評指標必須是企業重視的內容。

  “你重視什么就考評什么,員工會做好你所考評的,而不是做好你心里所希望的事”,讓員工做好你希望事情的方法就是,把希望做好的事,納入考評指標。

  總結一下,三句話:第一:干什么就考評什么。第二:公司重視什么就考評什么。第三:不要把“德、勤、能”“工作態度、工作能力”這些內容納入績效考評,這些東西根本就不是“績效”。

第二大困擾,總經理不參與績效考核
  總經理不參與績效考評,這個非常麻煩。我們先思考一個問題,“績效考評、績效管理應該由誰來做?” 帶著這個問題,先說說一個真實的案例:

  廣州一家很大的集團公司,500多人,但有近100多億的資產,2006年,老總下決心全力推行績效管理,于是請我這個顧問做輔導。第一次開會,由集團人力資源總監主持,來了10大分公司的人力資源經理,公司常務副總裁也親自參加。開會伊始,人力資源總監便說,“我們集團公司非常重視績效考核,……”,接著常務副總裁,講了15分鐘話,說集團如何重視績效考核,并要求人力資源部門應該如何重視等等,說完便離開了會場。

   后來,人力資源總監問我,曹老師,你給我們建議建議吧,推行績效管理,我們應該怎么做?

  我說,就從今天的這個會議開始說吧,績效管理的會,參加的人怎么全是你們人力資源干部呢?這不對,你們人力資源干部怎么做績效考核?績效指標怎么訂,你們訂得了嗎?應該是集團總裁給各個分公司分配任務,集團總裁和各分公司的老總共同商定出各個分公司的指標,各個分公司總經理的指標再分解給各自的下屬。

   他說,我們也知道我們訂不了各個分公司總經理的指標,可是,訂不了也得訂,這是總裁安排給我們的任務,我們正在為此苦惱呢。我說,這個會啊,今天跟你們說說可以,但沒什么用,你下一次把你們老板找來。他說,我們老板難得見一面。 我說,難得見一面也得見,這樣吧,下一次準備約我再來,把總裁和各分公司總經理都叫過來,加上各分公司的人力資源經理,我們一起開個會,我來跟他們講一下,績效管理應該有他們參加,并且他們是主體,你們人力資源部門是配合他們的,讓他們轉變觀念:
  第一,考評是大家的事而不僅僅是人力資源部的事。各位老總是主角。
  這不是人力資源部干的活,因為你們不懂業務啊!怎么賣房子你知道嗎?怎么搞建筑你知道嗎?你們都不知道。不知道你怎么定考核指標呢?人力資源部要做的事,主要是為大家提供方法、工具、培訓、信息,但是要訂的這些目標、指標,是總裁給下面的總經理來安排任務,然后總經理再給下面的人安排活;績效考核指標也一定是由各個部門的主管和總經理共同商定出來的,這些,你們人力資源部是攙和不進去的,所以總經理必須要參與。

  也就是說,如果總經理是旁觀者,光來看人力資源部來安排,這不行。如果老總們不懂得績效管理是誰的責任、不知道用什么方法,用什么工具,達到什么目的,如何來推進。績效管理就根本搞不好。所以我們講,“總經理是第一人力資源總監”。

   老總是績效管理第一責任人,你不光要看,而且親自要干。
  另外,沒有總經理直接參與,人力資源部門往往無法有效調度其他部門的總監/經理,特別是一些強勢部門(例如銷售/市場/營銷部門)經理。導致績效管理體系建設進展緩慢,沒有各個部門經理的全情參與,績效管理制度體系往往不完善。

  還有,總經理不參與,各級干部以及廣大員工在實施績效考評時,往往敷衍了事,導致績效管理的實施效果大打折扣。

   總經理不參與,各個部門經理的考核指標和考核標準由誰來定?人力資源部門定不出來,各個部門自己也無法給自己定指標。必須是總經理才能定出各個部門的指標!

   其實,總經理參加與否,很大程度上向公司全體員工表明了一種態度:績效考評到底有多重要?總經理親自抓這件事,會讓公司各級干部感覺到“績效管理很重要”。當然,成功的概率也會高很多。
第二,總經理之外的其他人都有人考評,而總經理不被考評,也是不對的。
我們知道,在績效管理體系里,績效考核指標有三個層次:總經理的考核指標;部門經理的考核指標;各個崗位的考核指標。各個崗位的指標由部門經理的指標分解而來,部門經理指標是總經理的指標分解出來。試想一下,如果沒有總經理的考核指標,那部門經理的指標哪里來?

  實際上,公司總經理的指標承載了公司的戰略目標,是績效管理的關鍵所在。在制定績效考核指標體系時,首先,必須根據公司的戰略目標制定出總經理的考核指標,這個過程需要全體高層共同參與,花費很多時間討論論證,最后形成文檔。所以一定要考核老總。

第三大困擾,各級經理的抗拒;
  一些部門經理,他們覺得,“人力資源管理是我額外的事,這怎么是我干的活?”
我的一個客戶,是一家旅游景點,想要建立3P體系(職責體系、績效管理體系、薪酬體系)。等做好了指標,實施績效考核的時候,發生了情況。

  老總是特別積極,特別想把這事做下來;所以,各個經理主管們也都非常配合,開會的時候非常認真去記筆記,但就是公司的一個副總,制定考核指標的時候不參與,覺得不用在乎這事。輪到他考評下面的人的時候,按規定本來是由直接上司來打分,他覺得績效考核占用了他很多時間,結果,他很簡單,把考評表發給下屬,讓下屬們自己去打。這位副總不知道對他下屬的考核其實就是他應該做的事。

  還有一次,我們給一家知名電子制造企業做內訓,公司要求所有的部門經理來參加,結果有一些部門經理發火,說沒時間,不來!有些派他的助理或下面的人來。“關我什么事,我忙還忙不過來。”他們覺得績效考核是人力資源部的事,所以不參加。

  部門經理抗拒績效考核。這反映什么問題?不少經理,徒有虛名,并不具備經理人的素質,不知道該怎么去做經理。 管理者不管理,還把自己當成一個超級銷售員,把自己當成一個高級工程師,“看,我活干得棒,我多牛啊。”還在暗暗慶幸。自己這個活干得比別人都好,比部下都好。

  其實,既然作為一個管理者,你就不是一個超級銷售員,不是說你抓訂單,把客戶搞定了,就可以了。搞定客戶固然重要,也的確值得慶值得喜,但同時你更是一個管理者。同樣,你也不應該僅僅是一個高級研發人員,或是生產線上的高級技術工人。

  什么叫管理者?你要給下屬們要分配任務;你要能夠識別、辨別誰干得如何;你要評價他們的表現,評價他們的貢獻度。同時,你還要激勵你的下屬,并培訓他們,讓他們更高效的工作,這就是該你干的事。管理者必須要管理。
“我還忙著呢?”不少經理人用這樣的托詞。
但,該你干的事你不干,你忙什么忙?越是處于高的崗位,你的精力就越是應該更多地放在管理你的下屬上。光你一個人,即使是呂布再世,又能夠殺幾個敵?

  想當年項羽劉邦的帝王之爭,即使項羽有“力拔山兮氣蓋世”之武略,但最終仍是劉邦贏得勝利,不能不說,把人才管理好,是劉邦的制勝法寶。希望這能對我們的管理者們以啟示。

第四大困擾,人力資源部越俎代皰;
  績效管理第四大困擾,人力資源部越俎代皰,不該你干的事你干了。
  我們經常接到一些電話,“曹教師,我們下個月要把整個公司所有的考核指標全部制定出來,要在06年年初實施績效管理。”
  我說,“這事不是你干的活,你怎么來做?”
  他說:“是老板讓我做的。”
  我說:“老板讓你做你就做啊。”
  他說:“那怎么辦?”
  我說:“你讓老板給我個電話,或者讓老板參加我們的培訓,或者讓他參加一下我們的論壇,讓他知道,你該做什么,不該做什么。”
  人力資源部不專業,所以越俎代皰,讓他來代替公司各部門來制定指標,實際上是做不到的,那你也許會問,人力資源部不制定指標,又應該干什么呢?

  首先,應該組織培訓,選擇好的顧問公司。好多人力資源部門不知道顧問有沒有這個能力,其實有沒有水平,高手過招,兩三拳就能出來,而到是一些人力資源部不具備這個能力,這個某某名教授有名,某某知名顧問公司有名,某某人寫了幾本書,身份夠高,固然這些都可以參考,但是,到底能不能解決企業問題,的確值得商榷。第一,你說麥肯錫有水平,但是他會不會派有水平的顧問師過來呢?第二,即使派了顧問師過來,價格能夠接受得了嗎?第三,你們之間能配合得好嗎?

   所以,作為人力資源干部,對于顧問師,從人力資源部的角度,你要有這個辨別能力。
除此之外,人力資源該干的事,有收集人力資源管理的各種信息,出方案,出表格,出工具,這是都是該干的。

第五大困擾,指標過多。
  指標設得過多有時似乎是沒辦法的事,有時像我們顧問公司給企業做方案,一開始訂指標時,進行各種各樣的分析之后,好不容易提煉出一些核心指標,但是,如果你就把這么幾個指標交給老板,老板會怎么想?也許會說,“你們工作太馬虎了吧!才訂了這些指標。” 所以,一開始,我們先給他們弄一套很復雜的東西,在往下分解實施的時候,就開始顯現出困難,這個時候再跟老板說,績效管理指標應該精簡,應該做KPI管理指標。

  企業自己做績效管理時,也經常會遇到類似的問題。

   我的一個客戶企業,是一家集團公司,公司總部在美國,在歐洲、加拿大、臺北、上海、深圳都有分公司,在東莞有3家工廠,公司發展得非常好,這個企業在遠東地區推行了績效管理,在推行過程中,他們犯了一個小小的錯誤,什么錯誤呢?他們在做績效管理訂指標的時候,訂了很多方面。對于高級干部、中級干部、初級干部、普通員工,整整分了三大類。

   例如,首先是考核品德素質能力,就有十幾項能力指標。然后,考核職業生涯規劃,最后才是績效考核。

   當然,也不是說,品德不重要、能力不重要,這些都非常重要。畢竟,什么樣的人出什么樣活,如果這個人品德不好,他能好好干活嗎?答案肯定是不行。但這些都放在績效管理里面,太重。因為,績效指標這個方法,其能量是有限的。

   既然不能把什么東西都放在里面,到底應該什么時候來做品行考核?什么時候做能力考核呢?

  第一,可以在招聘時候做。你招的這個人是不是具備這個能力?所以,企業要先建立一個崗位素質模型出來,根據這個模型對他進行測試。什么時候用呢?任用的時候。看他適不適合這個崗位。我曾經有一個下屬原來是做研發的,這人工作還行,但總覺得有點生硬,結果,對他進行能力測試之后,對比崗位素質模型,發現這個人更適合做銷售,他做跟人打交道的一些事時候,如魚得水,干得也很開心。

  第二,可以在要提拔一個人的時候用。在學校當任干部的往往是品學兼優的學生,在企業,我們要提拔一個干部,一般也要做品行能力這方面的測試。

   話說回來,在做績效管理的時候,一定要注意,不能把這個框框得太滿。一碼事歸一碼事,幾個不同的體系,它們之間也的確是有關系,比如干部任用考核,也可以促使員工績效上去,但不要把員工的績效考核放在一塊。甚至,有的企業,組織了一些培訓,把員工培訓的到會情況也放到績效里面;還有提倡創新,把創新也作為績效考核指標。等等。所有的東西都放進績效管理里,績效指標的框框總是有限的。不要把績效這個框里什么都放,那肯定得撐破。

   就像一個抽屜里,本來只放一種東西,當存放了越來越多其他類的東西之后,到時侯找什么都不方便了。因此,企業要給指標歸類,除了績效考核指標體系之外,企業所設立的指標還可以分為不同的體系,如干部任用考評體系,獎金體系等。而且,這是非常可行的一個解決辦法。這時,當公司提倡創新,就可以設立創新獎;提倡節約,就可以設立節約獎;提倡推薦人才,就設置伯樂獎,通過一些獎勵的方法來鼓勵員工,可不可以?完全可以。這些和績效考核體系一起體現了企業的價值主張。所以,只有分開來做,變成幾套系統,一步一步去落實,才能做得好。

   否則,便成了企業績效管理的第五大困擾,把績效考核指標做得太復雜。“哎呀!終于做績效考核了,我們請了一個非常著名的顧問來做,好不容易做得十全十美,把這么多指標都給加進去。”不要一口吃成一個胖子,因為太忙而大家會把績效考核作為額外的負擔,因為太難而沒法落實,這樣做,基本上可以肯定,最后會以失敗告終。

第六大困擾,績效管理的考評標準難制定;

  績效管理的考評標準難制定,這也是我們企業一大困擾。給大家講一些案例:

  一個是我的一個客戶,做清潔公司的,可別小看這清潔公司,它也可以做到上億元的產值,也可以做到五六千人的規模,前幾年他們業務發展迅速,到現在這么大的規模,老板一個人評不過來,便提出要做績效管理,做了一段時間之后,叫我過來看,提提建議。 我一看他們的考核方案,別的不說,有一點,指標太多,而且設得非常高。老板說,就得定得高,這樣員工才覺得有壓力。
  后來了解到,如此高的指標,已經有相當一部分員工,干了一年,最后還要把自己的工資往里面貼錢,很多員工工作與指標相比都是湊合。那你們現在還在實施?我問。現在已經停了。老板答。的確,像這樣的績效考核不可能兌現。真要敢兌現,勞動法還要修理你呢!當然,考慮到這家企業老板,女性,高中學歷,能做到這么多已經是不錯了,指標設定上失誤尚且情由可原。
  我們再來看另外一家案例,一家百年老店,上市企業,市值有100多個億,全公司40幾個分公司,老板也是女的,非常精明能干,也很有個人魅力,她的幾個直接下屬都是大男人,對她都非常的佩服。

  我們是她的管理顧問,有一次,她說,哎,曹博士我請你吃飯。一聽吃飯我就知道有事。
  她的下屬曾跟我講,我們老板啊,實在太厲害了。經常上午在我們深圳這邊吃午餐了,下午就飛到北京去了,吃飯的時候談笑風生,但同時也給各個部門都安排好了任務,并定好了指標。每次老板一講話,哎呀,員工個個熱血沸騰,老板一走,上級就將指標一個一個往下壓。后來,48個部門,只有6個部門完成任務。完成不了任務,老板便問我們原因。我們想,應該是我們的問題,總是對下達的任務完成不了。

   果然,這次吃飯這位女老板問我下屬完不成任務怎么辦。

   我說,你太強了,你把你的下屬都當成你了,以為他們都像你這樣不吃飯不睡覺,像你這樣聰明,過目不忘。但他們不是你,還沒達到你這么高的水平. 因此你的指標要合理,大部分員工能夠努力一點就達得到的,這樣做很簡單,指標設定前,你可以先統計一下,對于某項任務,大概15%--20%的員工能夠超額完成;60%-70%的員工能夠完成,另外總是有個5%-10%的員工完不成。根據這樣的難度設定指標就差不多了。
同時,對于這些超額完成的員工,要實行獎勵;對于老完不成任務的員工,你得有處罰措施,該獎的獎,該罰的罰。

   “有道理,好,后面就這樣開始做。”老板邊說邊點頭。

   還有我的一個親身經歷,約是十七八年前,我剛下海時在一家高科技公司承包了一個事業部。老板給我定指標,那時的指標很簡單,根據工作完成任務和利潤度來定,銷售額在100萬以內,10%提成;銷售額在100萬-150萬之間,20%提成。這時,老板就想了,你無論如何,超過不了150萬。

  我說,如果超過了150萬,怎么提成?
  他說,小曹啊,超過150萬,給你提成30%,我說不行,要40%。他說好。
  結果到了年底時,一核算,我一共完成了500萬。
  這個時候,老板就來找我談話了,他說,小曹啊,跟你商量個事。
  我說,什么事呀?
  你看,咱們到底應該兌不兌現?
  當然要兌現,我答。
  他說,如果兌現,你一個人的收入比我們所有人加起來還要高,有難度,人家會有意見,如果不兌現呢?怎么辦,跟你商量呢。
  我說,一點不能少。
  他說,錢怎么辦?
  我說,我從大學里當老師出來,還從來沒見過這么多錢呢,這錢,一開始我還核計,拿出百分之多少給老總你,拿出多少給我們這些哥們兄弟們,另拿多少給下屬們,另外還有多少,核計核計。結果為了錢的事,老板你不但不給,還三番五次找我來談,我說老總,本來這個錢,你也有份,安排好了,但現在一分錢沒有,你給我也得拿,不給我也得拿,咱們不是要遵循當初的約定嗎?

  當時老板很重用我,說人才難找,兌現了約定。這非常好,我也兌現了我當初的核計。
不過,當時老板不知道怎么訂指標,才將指標訂這么低。而當老板告訴我這個指標的時候,我估摸著100萬肯定是輕輕松松的,150萬有點難度。

  就是說,公司要想訂一個合理的指標,一是要靠多年的基礎數據的積累,二是要靠管理者的經驗。經驗很重要,為什么人才難得呢?不管是政治家、軍事家都一樣,想當初鄧小平提出“摸著石頭過河”,實際上他心里有數,我們不談別的,就說改革開放,他就提出,先做一個真理標準問題的大討論,到底是不是有什么差距,他并沒有不說。這就是經驗,這就是政治家的智慧。

   管理家也一樣,一看這個活,一看這個任務,估摸著差不多,就心理有數。老板當時是沒去計算,實際上他當時完全可以說,你看,小曹500萬的利潤就是10%。為什么?我做了這么多年,我還不知道嗎?原來老客戶多少多少,新開客戶多少多少,我給你多少多少人,給你一算,就出來了。管理者如果心里有數的話,那指標設定就好辦了,如果沒數,上面沒數,下面有數,到時可熱鬧了,下面會玩你。所以,管理者的經驗很重要。

   另外,在指標設計出來后,不要一開始就正式實行,最好不要這樣做,否則你一開始就會掛,一定出毛病,而應該采用試運行,我們的管理體系出來了,要先試運行三個月,如果還不行,再試運行三個月,可不可以?就像改革開放先設個經濟特區,等有成效了再向全國推廣。這樣成功的幾率會高很多。

第七大困擾:考評者的主觀影響;
  在考評的時候,考評者的主觀影響也是一大困擾。

  我有一個客戶,哥哥是公司的總經理,但不是老板,弟弟是一個重要部門的部門經理。因為公司比較亂,考評時大家能看到是誰寫的,或者能猜出是誰寫的,這個弟弟平常就比較厲害,當他的下級考核他時,因為牽涉到利益的問題,下屬們往往不敢真實反映情況,所以考評時弟弟的成績總是會分比較高,但后來私下了解,才發現考評并不真實。這些都對考評的有效性有影響。

   另外,還有好多企業,弄了半天指標,然后問我,“曹老師,我們的結果全都是良,怎么辦?”
實際上,這些企業并沒有弄清楚為什么要考評,所以,一場考評下來,結果是你好我好大家好,這等于沒考,還不如不考,干脆把考評的時間去開拓業務、或是研究新產品去。

   考評者的主觀影響常常表現為不公正、偏心。當然,話又說回來了,誰又能做到完全公正?你們做得到嗎?我做不到,甚至我們的父母對待自己的子女也做不到。幾個孩子下來,對不同的子女,父母的態度會有不同。公平是很難做到的,但是不公平該怎么辦?實際上,這其中的核心問題是指標問題。那我們到底應該怎么訂指標?怎么訂標準?

   比如在酒店做考評,要評判服務員的服務態度是好、不好、中還是良?首先,什么叫“好”?因為沒有標準,所以這個指標就非常主觀。如果主管不愿得罪人,就往往會評出全部是優或良;但如果設一些客觀的指標,如客戶進門時,有沒有主動提行李;幫客戶拉開門時,有沒有說“請”等等,盡量的客觀描述,就會盡量避免或減弱考評者的主觀影響。

第八大困擾,考評結果運用不良;
  考評結果運用不良,體現在兩個方面,一是壓根不運用,考評完了就完了,好象考評本身是一個任務一樣;第二是運用單一,只做簡單的單項的運用,比如僅僅只用在加薪/減薪,或是獎勵/懲罰,或是升職/降職上。
  我的客戶中,有一家生產醫療設備的外資企業,經營得非常不錯,效益很好,企業管理得也是井井有條。他們做了績效管理,總結時說,做了績效管理之后沒有效果,于是高層坐在一起分析原因。
  我問,你這個績效管理怎么運用的呢?
  他們說,不運用。
  我說,你不運用誰會在乎啊?
  后來了解到,這家公司的工資跟崗位相關。等級森嚴,一級一級的,工資的升降主要有公司領導和人力資源部門的態度決定。這最終導致員工對考評不在乎,對任務完成結果也不太在意,卻喜歡通過各種各樣的場合,在老板目前表現出自己特有才,或是特努力。比如,大家如果知道今天老總下班晚,所有人都不走,干嘛啊?加班。悶頭干,一見老板一走,大家也跟著走了。
  大家都特別都在乎這個。
  一些人會對領導拍馬屁,也會討好人力資源部。但當他們發現這樣做沒用時,又會同人力資源部門的關系搞得很緊張。而這時候,員工的精力,沒有放在怎么樣做好工作上,而成了怎么樣做好關系上。這樣的考評當然有問題。
  所以,我跟他們建議,考評要逐漸跟薪酬、晉升掛鉤。

   另外有一家集團公司,考評分公司總經理,績效達到、合格就留用,沒達到、不合格就罷免。這種考評的運用就太單一,太粗暴。即使是合格或者不合格也要分個程度、梯度,怎么能如此一刀切呢?可見簡單運用也是不合適的。
  那么,究竟該怎么運用?

  第一個,最好先試運行一下。對于制定好的績效管理體系,不能保障沒有問題,一開始通常都是有問題的,而在設立時往往沒有辦法預計。因此要試運行一段時間,在試運行過程中會發生一些預想不到的問題。試運行多長時間呢?一般我們建議3個月左右的時間,在這個期間,要跟員工說清楚,作為整個實施的階段,我們現在是試運行,只考評,先不運用。當然大家也要全情投入,從而發現問題,對考評方案加以改善。

  第二步,初步試用。頭3個月也許考評結果和薪酬、獎金、晉升等各個方面還沒有什么影響,在4-6個月,應該要有所影響了,不過影響的幅度應該偏小,這一階段比前3個月的效果要強烈得多,好得多。但不能太快,不要期望一步到位,可以設定一定比例,比如如果設成20%,在正式要根據考評加薪的時候,要加30%的薪水,這時只加6%的薪水就可以了。

   第三步,如果前面都順利,能夠找到問題并及時改善,這時,比如從第7個月開始,就可以正式運用,可以動真格的了。這時績效管理的作用要強烈得多。當然也可以1年以后再實行,總之,整個考評的運用是漸進式的階段、綜合而非單一的運用,運用可以一步一步來,可以先將考評和獎金掛鉤,再與晉升掛鉤,再往后與辭退掛鉤。讓員工有一個逐步接受的過程。

  當然,具體晉升和辭退,還要和對員工能力的評定結合起來,不是說,某員工績效好,就一定要晉升,不一定的,有些人并不適合從事管理崗位。因此,員工的晉升要根據績效表現,同時還要根據人事測量的結果,看到底這個人適不適合管理崗位或領域。

第九大困擾,缺少績效分析;

企業做績效考評,首先應該明確,考評的目的是什么。

  實際上,考評的根本目的是為了改善,改善員工的能力、員工的工作態度,從而改善整個團隊的績效。而團隊的改善,整個組織的改善,績效分析不做是不行的。

   另外,我們一起來回顧一下績效管理的四大循環是什么?

   第一個是績效計劃,就是訂每個崗位的指標;
   第二個是績效實施,
  第三個是績效考核,該干的活干得如何。
  第四個是績效分析,考核下來一定要分析,通過面談等方式得出,員工能出色完成任務,是什么原因?員工的工作失誤,活干得差,是什么原因?要把原因找到,分析出結果后,做得好的加以繼承和推廣,做得差的及時改善。整個分析結果最后要作為公司的基礎數據加以存檔。然后改善,這樣才能達到績效管理的目的。

   那么,應該由誰去分析,由誰來做績效改善?
  主要是各個部門的領導、老總,他們才是真正的主體;不要說交給人力資源部去分析,人力資源部主要提供宏觀的分析報告。

第十大困擾,迷信
  做了這么多年的管理顧問,經常會有些人問我,曹老師,有什么真傳和絕招就教我們幾招,或者有什么經典工具和模版,我們直接可以拿回去用就最好了。我一聽這話就反對,實際上,企業管理沒有什么絕招,只有把公司的任務、目標理清楚,把公司各個崗位的SOP(標準作業流程)做出來,像建一棟大廈一樣,踏踏實實地把地基打好,將這些基礎工作都做好,這就是絕招。做到這一點之后,然后再去找一些方法,所謂“先有道,后有術”。

  但不少人在績效管理的過程中還是相當迷信的,表現在很多方面:

  第一,迷信自己過去成功的經驗,經驗主義。過去成功的經驗固然重要,但成功是需要若干條件的。比如一些從知名企業出來的人,到了新的公司,或是給別的企業顧問,還是拿原來的方法去套用,殊不知現在與當時的內部環境不同,外部環境也不一樣;不同的業務狀況、不同的人員配備,不同的競爭對手,不同的領導風格,哪怕你在一些領袖企業做過,也不能拿過來完全套用。比如軟件行業,我曾在微軟做過,再到另一家軟件公司時又套用微軟的管理方法、制度體系,這顯然是有問題的。當然,成功的經驗一定可以借鑒,但不能迷信。

   第二,迷信明星企業。

   海爾好不好,很好;華為好不好,非常好;富士康好不好,也很成功。然而這些企業的做法,一整套用到你們的企業,就不一定有效了。所以我們不能迷信一些明星企業和明星企業家,或者頂級顧問公司。
前年,通用電器CEO韋爾奇來北京、上海演講,和他共進晚餐,要花3萬塊。我們不是說韋爾其不好,他是好,把一些企業做得很成功,但當時如果是在一個桌上一起商討管理問題可能還值,但進餐的不是幾個人,而是大大的一個廳,好幾百人一起進餐拍照,成了追星一族。花三萬塊錢,取得的“真經”,回去再把它背下來,拿來用,迷信。松下說過一句話:“任何套用成功企業方法的行為,都會導致失敗。”我覺得這句話非常的有哲理。

   第三,迷信商學院、教科書。即使經典的案例和方法這些的東西也不能迷信。
所以,要分析,究竟成功的原因是什么,要想清楚。管理具有環境依賴性,借鑒時一定要根據具體的情況,具體的條件,不可照搬,不可迷信。

上一條:沒有了 下一條:沒有了

地址:成都市成華區萬科路萬科魅力之城
      金庫2單元1410號  
郵編:610051
聯系電話:18523514416
全國業務熱線:18081104022

杰博人力資源總部(寧波分公司)

地址:浙江省寧波市鄞州區潘火街道誠
          信路959電商園G幢 4樓  
郵編:315105
聯系電話:0574-82809988
傳真:0574-82809911
全國業務熱線:400 6262 158

杰博人力資源(杭州分公司)

杰博人力資源·杭州
杭州江干區凱旋路445號物產國際大廈25D
電話:0571-86877796轉801

杰博人力資源(上海分公司)

杰博人力資源·上海
上海市楊浦區政益路8號五角豐達8號樓808室
電話:021-57791870

杰博人力資源(重慶分公司)

杰博人力資源·重慶
重慶市北部新區泰山大道東段58號華宇商務樓9-8
電話:023-86789797

杰博人力資源(中山分公司)

杰博人力資源·中山
中山市南頭鎮月桂西路15號東桂圓二期16卡
電話:0760-23805766

杰博人力資源(廈門分公司)

杰博人力資源·廈門
福建省廈門市觀音山國際商務營運中心7號樓1702A
電話:0592-5035695

杰博人力資源(深圳分公司)

杰博人力資源·深圳
深圳市龍崗區坂田街道雪崗路2018號天安云谷3棟D座803室
(中國深圳人力資源服務智慧廣場)
電話:0755-33286865

杰博人力資源 (成都分公司)

杰博人力資源·成都
四川省成都市成華區萬科路萬科魅力之城金庫2單元1410號
電話:028-83505378

杰博人力資源 (長沙分公司)

杰博人力資源·長沙
湖南省長沙市芙蓉區曙光北路119號798城市體驗館1棟3層2-A09
電話:0731-82863715

杰博人力資源 (臺州分公司)
杰博人力資源·臺州
浙江省臺州市椒江區東海大道巨鼎置業2幢301座
電話:0576-88209829
杰博人力資源 (廣州分公司)

杰博人力資源·廣州
廣州市天河區五山科華街251號樂天創意園A2棟9008單元
電話:020-28175055

3d技巧大全